Recrutement : le dessous des cartes

Posted on 17 janvier 2015 par

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Derrière une « job description » objective se cache parfois une réalité complexe, implicite et non formulée. Elle peut être liée à un historique, aux personnalités en place et aux rapports de force. Pour éviter les pièges, il s’agit de poser les bonnes questions. Par Anne-Cécile Huwart, paru dans Trends Tendances

« Nous devions trouver un médecin spécialiste pour un grand hôpital, relate Olivier Bouhoulle, chasseur de têtes au bureau Platinium Executive Search. Mais chaque fois que nous proposions quelqu’un, le responsable effectif du département en question émettait toujours une objection. Il a été jusqu’à imposer au futur candidat une semaine de stage. Un spécialiste était prêt à venir de l’étranger, à prendre congé ! Le médecin a alors trouvé une autre excuse encore pour décliner l’offre… ».

On l’aura compris : ce chef de service n’avait aucune envie de se voir imposer un dirigeant extérieur. La demande émanait de sa direction médicale et du département des ressources humaines. « Malheureusement, dans ces conditions, nous n’avons pu faire aboutir cette mission », regrette le chasseur de têtes. Les dés étaient pipés dès le départ ».

Une description de fonction a beau être claire et précise, elle ne permet pas toujours de dénicher la perle rare qui va assumer une fonction mais aussi correspondre à la culture d’entreprise et à l’environnement de travail : le fameux mouton à cinq pattes. Derrière une demande objective se cache parfois une réalité complexe, implicite, non formulée. Et il faudra peut-être davantage qu’un beau CV et une allure sympathique pour séduire le recruteur. Parce que celui-ci préférerait en fait une femme de 30 ans plutôt qu’un homme 45 ans (or, toute discrimination liée à l’âge ou au sexe est illégale), une personnalité effacée plutôt qu’un fort en tête, un candidat issu de telle université plutôt qu’une autre…  « Il est important d’analyser les composantes psychologiques de la demande ainsi que la dynamique de groupe au sein d’une équipe, commente Caroline Collins, psychologue ayant travaillé cinq ans dans le secteur du recrutement. Sinon, on risque d’envoyer une personne au casse-pipe. Ce qui ne serait bon ni pour elle, ni pour l’entreprise, ni pour le recruteur ».

Off the record

Prendre du temps en amont constitue le premier rempart face aux pièges du recrutement. « Tous les intervenants doivent d’abord se mettre d’accord sur une description de fonction, souligne Olivier Bouhoulle. Ils doivent être sûrs de ce qu’ils veulent. Notre rôle en tant que recruteurs externes est de leur poser les bonnes questions leur permettant d’affiner leur demande mais aussi de nous faire une idée sur les personnalités en place, de percevoir les rapports de force, de comprendre le dessous des cartes. Parfois, deux personnes doivent décider et leurs avis divergent. Du coup il y a toujours quelque chose qui cloche… Il faut passer du temps au début pour en gagner par la suite. Si l’on réalise qu’une mission est vouée à l’échec, mieux vaut la refuser ».

Caroline Collins identifie deux niveaux de demande implicite qui sous-tendent la classique « job description » : l’une est consciente, l’autre inconsciente. « La demande implicite consciente est souvent énoncée spontanément mais « off the record » par le client, explique la psychologue. Comme par exemple : « Nous souhaiterions quelqu’un qui ait acquis son expérience chez tel concurrent et non chez tel autre, nous préférerions maintenir une équipe homogène,… ». Ces critères peuvent être, il faut l’admettre, éthiquement discutables. Ils sont donc rarement émis par écrit. Peu s’en offusquent parce qu’il s’agit d’éléments perméables ; le recruteur expérimenté sait qu’il y aura une certaine marge de manœuvre liée à l’ouverture d’esprit de l’employeur ». Cette demande se distingue donc du second niveau d’analyse : la demande implicite inconsciente. « Celle-ci s’inscrit dans une dynamique d’équipe et d’entreprise, dans un contexte historique, dans une réalité de marché. Les bonnes questions doivent être posées : comment les collègues ont-ils vécu le départ du prédécesseur ? Le turn-over est-il important ? L’employeur ne préfère-t-il pas une personne exécutante alors que l’offre explicite contient un aspect manageriel ? ».

Répondre à ces interrogations peut éviter de s’engouffrer sur de mauvaises pistes. « Dans les entreprises publiques, des enjeux politiques peuvent aussi entrer en ligne de compte, précise encore le chasseur de têtes Olivier Bouhoulle. J’ai déjà été confronté à ce genre de paramètre, sans en avoir été clairement averti. La société passe par un cabinet de recrutement extérieur pour faire croire à une demande objective. Mais le jeu est biaisé ».

Comme un mariage

Laurent Taskin, président de l’Institut des sciences du travail à la Louvain School of management (UCL), rappelle l’importance de diversifier les méthodes de recrutement et d’impliquer différents acteurs dans une procédure d’engagement. « L’assessment (méthode d’évaluation sur base d’outils psychométriques) reste  un processus très fiable, explique ce docteur en sciences de gestion. Mais le stage constitue certainement la meilleure façon de voir si une personne convient ; on la voit évoluer dans la fonction, interagir dans un contexte de travail ».

Mais toutes les entreprises, en particulier les PME, n’ont pas les moyens de former des stagiaires. Ni d’engager de longues procédures de sélection externes. « Il faut en tout cas éviter de laisser reposer l’engagement d’une personne sur le seul patron. Le nouveau collègue ne dépendrait de la vision ou de l’attente que de lui seul, ce qui pourrait être dommageable. Dans les plus grosses structures, la gestion des ressources humaines constitue un métier suffisamment outillé pour aider à prendre des décisions. Mais il faut leur laisser une marge de manœuvre, ce qui n’est pas toujours garanti. Comme dans un hôpital, par exemple, où ce sont des médecins qui occupent les postes de décision. Les délégués RH peinent parfois à y imposer leur vision.  ».

Quel que soit le mode de sélection, la subjectivité y joue un rôle essentiel. « A compétences égales pour deux candidats, la différence se jouera au niveau du feeling, poursuit Laurent Taskin. En rencontrant un postulant, chacun se demandera : « Est-ce que je pourrai travailler avec cette personne ? ». Une décision d’engagement, c’est un peu comme un mariage ; il faut pouvoir vivre ensemble, se faire confiance ».

Et rien n’est jamais acquis… « On considère souvent que le processus de sélection est terminé quand le poste est pourvu, souligne encore le spécialiste en sciences du travail. Mais non : il s’agit encore de veiller à la bonne intégration du nouveau collègue. Cela tient de la responsabilité du management au sein de la société. Il est primordial de ne pas jeter la personne dans l’arène, de la présenter, de l’introduire au sein d’une équipe, de poser le contexte. Si une personne quitte l’entreprise après trois ou quatre mois, c’est à l’employeur aussi de se remettre en question ».

Anne-Cécile Huwart

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