Ces « surhommes » frappés par la maladie

Posted on 18 avril 2014 par

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 Une carrière linéaire, au top niveau, jusqu’à l’annonce d’une maladie grave. Des managers nous parlent de cette épreuve, relatent comment ils l’ont surmontée. Par Anne-Cécile Huwart, paru dans Trends Tendances

 

« Vous, business guys, vous pensez être immortels ». En 2005, Jacques-Xavier Segers-Lyssens reçoit de plein fouet cette phrase sonnant comme une sentence, prononcée par un cancérologue de l’Institut Bordet à Bruxelles. Alors âgé de 58 ans, cet homme d’affaires ayant fait carrière dans le secteur de la sécurité électronique n’avait jamais eu le moindre problème de santé. Il est directeur d’Electronic Surveillance Center (ESC), une division du Groupe SERIS, et considéré comme un expert au niveau européen, lorsqu’on diagnostique un lymphome non hodgkinien (une forme de cancer qui prend naissance dans les cellules du système lymphatique). « J’étais très fatigué. Je me sentais faible, j’avais régulièrement des rhumes. Mais je travaillais et voyageais beaucoup. Un ami médecin m’a dit : Jacques, va quand même consulter ». S’enchaîne alors les examens. Et le diagnostique se confirme. « Dans 6 mois, vous ne serez peut-être plus là », lâche un médecin anversois.

Jacques X Segers-Lyssens

Jacques X Segers-Lyssens

Les maladies graves n’épargnent naturellement personne. Les managers de haut vol non plus. Au sommet d’une carrière jusque là linéaire, certains de ces « surhommes » se voient subitement rattrapés par ce type d’accident de la vie. Avec toutes ses conséquences pour eux-mêmes et leurs proches mais aussi pour leur entreprise. « La maladie chez les managers reste un sujet tabou, commente ce directeur d’une haute école bruxelloise ayant récemment frôlé la mort. Elle est considérée comme une faiblesse. Mais heureusement, les mentalités évoluent ». Le retour après un cancer du sein de la ministre francophone de l’enseignement obligatoire, Marie-Dominique Simonet, l’a encore récemment rappelé. L’ancien patron de Belgacom, Didier Bellens, fut  quant à lui atteint d’une tumeur au cerveau il y a une dizaine d’année. Visiblement, cela ne l’a pas freiné dans ses fonctions. « Il n’y avait pas de raisons d’arrêter puisque tout était sous contrôle, déclarait-il au Soir en août 2013. Arrêter c’est démissionner par rapport à tout. Travailler dans un environnement enthousiasmant fait que vous êtes équilibré et donc vous vous sentez beaucoup mieux. »

Comment ces personnes à l’ego surdimensionné traversent-elles l’épreuve de la maladie, comment rebondissent-elles et comment abordent-elles  leur carrière par la suite ? Conscients que les manières de réagir sont propres à chacun individu, trois managers nous évoquent leur expérience de manière résolument optimiste.

« Je n’allais pas au resto mais à l’hosto »

En 1994, Guibert del Marmol était directeur général du Parc Walibi Wavre. « J’avais 30 ans, une carrière linéaire avec tous les avantages : la reconnaissance par les pairs, par la presse, par les clubs d’affaires, le salaire, explique-t-il. Lorsqu’on m’a diagnostiqué une tumeur dans la boîte crânienne, près de l’œil, à l’issue potentiellement fatale. Elle compressait le nerf optique ». Face à l’urgence, le responsable de Walibi quitte alors ses fonctions pour suivre un traitement.

Jean (prénom d’emprunt), est quant à lui directeur d’une haute école bruxelloise comptant plus de 1600 étudiants. Tout comme Guibert del Marmol, il a dû quitter son poste suite à l’annonce brutale d’une maladie grave. « J’avais subitement ressenti un mal de ventre atroce. Je pensais que c’était un ulcère. Des urgences, je me suis directement retrouvé sous morphine aux soins intensifs. C’était une pancréatite aigüe. On ne me donnait que quelques jours ».

C’est de l’hôpital, dix jours après son admission, que Jean annonce à ses collaborateurs qu’il ne reviendra pas travailler tout de suite. « J’étais en poste depuis plus de 15 ans. Il fallait tout réorganiser pour la gestion journalière de l’établissement, les signatures,… Or, une école supérieure fonctionne souvent comme une usine, avec les mécanismes d’une PME. Le pouvoir politique, dont l’école dépend, a vite désigné un remplaçant en urgence. Et les tâches ont été redistribuées ».

Après l’annonce de sa maladie, Jacques-Xavier Segers-Lyssens a lui continué à travailler pendant cinq ans, presque comme à l’ordinaire. En 2006, il est même promu manager de crise. « Jusque là, je n’avais rien dit au boulot. J’étais souvent critiqué pour mes longues pauses de midi. Alors que je n’allais pas au resto mais bien à l’hosto pour subir des examens…. Jusqu’à ce que la chimiothérapie s’impose. « J’ai alors contacté mon CEO. Nous nous sommes retrouvés dans un petit resto italien. Je lui ai annoncé que dans les six mois, je n’allais plus être bien du tout et qu’il allait falloir me remplacer. C’était un moment terrible qui signifiait reconnaître que j’étais out. Je l’ai très mal vécu. Mais j’ai préféré prendre mes responsabilités pour moi-même, pour mes collaborateurs et pour l’entreprise. Il existait pourtant une alternative : ne rien dire et continuer à travailler jusqu’à ce que je sois dans un état pas possible. Cette position aurait mis tout le monde dans l’embarras. Je connais des personnes qui ont refusé de reconnaître leur état et ça s’est terminé de façon chaotique ».

« Est-ce qu’il est encore capable ? »

L’ego du businessman pourrait pourtant le pousser à rester en poste envers et contre tout. « J’avais une fonction importante, j’étais reconnu, poursuit Jacques-X. Segers-Lyssens. Et tout à coup, ce prestige disparaissait. Je devenais « Mister Nobody ». Cela ne me plaisait pas. Malgré l’entourage, le support médical, j’étais face à un désert. Pour la première fois de ma vie, je ne maîtrisais rien ».

Guibert del Marmol

Guibert del Marmol

Pour Guibert des Marmol, le traitement a duré quatre mois. Il a ensuite repris son siège de directeur général de Walibi. « Mes collaborateurs ont paré à mon absence de manière exceptionnelle. J’étais fier de mes équipes. Je suis parti pendant quatre mois et je me suis rassis dans mon fauteuil comme si rien ne s’était passé ».

Mais sa vision de la vie avait changé. « Je me suis mis à faire beaucoup de sport : du vélo, de la haute montagne,… et à manger plus sainement. J’ai aussi travaillé à une meilleure hygiène mentale en faisant de la méditation. A l’époque, on me prenait pour un fou ! ». Sa manière d’aborder le monde économique s’est elle aussi progressivement modifiée. « Après un an, j’ai quitté Walibi. Je suis devenu directeur général d’une société immobilière avec cent  personnes sous mes ordres. L’entreprise marchait bien, j’avais un beau salaire, des stocks options,… Pourtant, à 40 ans, j’ai tout quitté, je suis reparti à zéro pour développer une activité de conseil pour les entreprises ».

Guibert del Marmol estime que la maladie a transformé son regard d’homme, de père et de businessman. « Pour moi désormais, la rentabilité ne doit pas être la raison d’être d’une entreprise. La somme des talents et la création de valeurs partagées  doivent primer ». C’est ce que prône donc désormais l’homme d’affaires au cours de ses missions de mentoring et de ses conférences. « Je dis parfois à mes interlocuteurs : « Dieu merci, j’ai été malade ». Sans la maladie, ma carrière aurait sans doute été plus confortable mais aussi plus ennuyeuse ».

A son retour à la tête de sa haute école, Jean a dû faire face aux regards. « J’avais maigri de 15kg. Je pouvais lire dans les yeux : « Est-ce qu’il est encore capable ? ». De plus, dans certains cas, la pancréatite aigüe peut être une maladie d’alcoolique. Or, je n’ai jamais eu de bouteille cachée ! Au début, on se ménage : 6-7h plutôt que 8-10h de travail par jour. Mais on revient vite au galop. Malgré tout ce qu’on nous a dit, on est vite rattrapé par le flot des responsabilités ».

La notion de « performance » revêt toutefois un sens nouveau aux yeux de Jean.  « Vous savez, j’ai du réapprendre à manger et à marcher. Avaler un chicon au gratin a été l’une des plus grandes épreuves de ma vie. Et le couloir de l’hôpital que je devais traverser, semblable à celui longeant mon bureau à l’école, me semblait soudain immense ».

Après de longs mois de chimiothérapie, Jacques-X. Segers-Lyssens a d’abord retravaillé comme conseiller au sein de son entreprise, tout en s’inscrivant à une formation pour « jeunes » cadres souhaitant créer leur entreprise. A l’aube de sa retraite, il vient de lancer sa boîte de consultance : Virtuoso. Il s’investit également dans la recherche contre le cancer, au sein du Fonds Ariane. « J’ai encore envie d’être reconnu, précise le manager. I ‘m back in business et je suis heureux ! ».

Bernard Fusulier

Bernard Fusulier

Bouleverser les règles du jeu

Bernard Fusulier est sociologue, professeur à l’UCL et chercheur au FNRS. Il a notamment étudié le thème de l’articulation entre la vie professionnelle et la vie familiale.

Dotés d’un ego surdimensionné, les managers peuvent se sentir encore moins concernés que d’autres par la maladie.

Ce n’est pas tant l’égo qui me semble intéressant ou le sentiment d’être indestructible mais le rapport au « jeu ». Je m’explique. Pour se distinguer et gagner dans un jeu compétitif et dans la lutte des places, il faut croire au jeu, intégrer ses règles, et donc partager ce que les sociologues appellent son  « illusio » c’est-à-dire la croyance que le jeu vaut la peine d’être joué. Le jeu va de soi en quelque sorte, il est un horizon naturel qu’on ne questionne pas dans ses fondements. Non seulement on se prend au jeu mais on est pris par lui.  Un accident, une maladie grave, un décès, une agression violente… constituent des épreuves au sens fort du terme. Ces événements peuvent avoir l’effet d’un électrochoc existentiel. La personne met alors en question l’illusio initial et produit une reconfiguration de sa hiérarchie des valeurs et du sens à donner à sa vie. On est alors en mesure d’interroger le jeu : en vaut-il finalement la chandelle ?

Comment faire face à cette situation pour soi et pour son entreprise?

La maladie grave est un événement biographique qui peut produire une bifurcation dans un parcours professionnel et de vie qui semblait pourtant tout tracé par le succès. Généralement, ayant côtoyé la mort, on accorde plus d’importance à la vie, à une commune humanité, à l’utilité sociale, au partage, aux sentiments affectifs…  De nouveaux choix sont donc opérés. On peut ralentir la cadence, donner plus d’importance aux dimensions qualitatives, avoir un management plus compréhensif… Potentiellement, cette transformation peut déboucher sur des innovations, car l’épreuve une fois surmontée permet de voir autrement ce qui était jusqu’à présent considéré comme acquis. Surmonter une épreuve difficile peut aussi être repris dans le registre de la performance comme un signe de sa capacité à surmonter les obstacles les plus difficiles et donc d’être bien celui que l’on pensait être : un ironman ou une ironwoman.

Les entreprises ne devraient-elles pas davantage prendre en compte l’éventualité d’un accident de la vie au plus haut niveau ?

Tout responsable d’entreprise devrait en effet pouvoir se poser cette question.  Le revers du culte de la performance n’est pas uniquement la souffrance et l’épuisement personnel, mais aussi l’alimentation d’une fiction organisationnelle fondée sur des supermen et des superwomen. Il s’agit bien d’une fiction qui fait courir le risque d’un brutal retour à la réalité en cas de pépin. L’intégration des aléas de l’existence pour une société concerne la distribution du pouvoir, des compétences et de l’information en son sein, l’importance accordée à l’intelligence collective et à la collégialité, le degré de substituabilité de son personnel…  En outre, le risque de déstabilisation est d’autant plus élevé aujourd’hui que nous avons affaire à des organisations « maigres » fonctionnant à flux tendu.

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